În programul Strategic Management. From Map to Move, discutăm frecvent o realitate incomodă: problema organizațiilor mature nu este lipsa strategiei, ci incapacitatea de a o transforma în rezultate coerente și susținute. Majoritatea companiilor pot formula direcții strategice competitive însă mult mai puține reușesc să le implementeze disciplinat.
Programul Strategic Management. From Map to Move este conceput special pentru liderii și managerii care doresc să construiască sisteme de execuție, nu doar documente strategice și care vor să afle cum se traduc deciziile strategice în procese și comportamente organizaționale.
👉 Detalii despre program:
https://sferabusiness.com/training/cursuri-open/strategic-management/
Literatura de specialitate confirmă această ruptură dintre formulare și execuție. Harvard Business School subliniază că planurile strategice eșuează adesea nu din cauza viziunii, ci din cauza lipsei alinierii și a unei execuții consistente:
https://online.hbs.edu/blog/post/why-do-strategic-plans-fail
De asemenea, Wharton evidențiază că problema nu este strategia în sine, ci activarea acesteia la nivel operațional:
https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/three-reasons-why-good-strategies-fail-execution-execution/
Această diferență dintre „a decide” și „a face” reprezintă, în practică, adevărata competență strategică.
1. Confuzia dintre formulare și implementare
În multe organizații, strategia este tratată ca un exercițiu anual de planificare: analiză de piață, workshopuri executive, slide-uri elaborate, obiective pe trei ani.
Procesul este riguros. Documentul rezultat este coerent.
Problema apare ulterior: implementarea este presupusă, nu proiectată.
Formularea strategică este un proces cognitiv și analitic. Implementarea este un proces comportamental și sistemic. Ele necesită competențe diferite.
Fără mecanisme clare de traducere în obiective operaționale, procese, sisteme de măsurare și responsabilități individuale, strategia rămâne la nivel conceptual. În practică, organizația continuă să opereze după logica veche.
2. Lipsa alinierii verticale și orizontale
Una dintre cele mai frecvente cauze ale eșecului este alinierea insuficientă.
Alinierea verticală
Angajații nu înțeleg cum contribuie rolul lor la obiectivele strategice. Conform Harvard Business School, lipsa clarității și a comunicării este un factor major în eșecul implementării.
Fără această conexiune, strategia devine un mesaj abstract, iar performanța rămâne fragmentată.
Alinierea orizontală
Funcțiile lucrează pe obiective locale optimizate, dar necorelate. Marketingul urmărește creșterea cotei de piață, operațiunile urmăresc reducerea costurilor, iar HR optimizează retenția — fără un cadru integrator clar.
Rezultatul: inițiative paralele, conflicte de priorități și consum inutil de resurse.
Execuția strategică presupune sincronizare sistemică, nu doar claritate direcțională.
3. Prioritizare insuficientă și supraîncărcarea organizațională
Strategiile bune eșuează adesea pentru că încearcă să facă prea multe simultan.
Fără un proces explicit de eliminare și secvențiere, organizațiile acumulează inițiative. Toate sunt „importante”. Puține sunt critice.
Execuția devine diluată. Managerii jonglează între proiecte. Echipele percep oboseală strategică.
Strategia reală înseamnă alegere — iar alegerea implică renunțare. Lipsa curajului de a prioritiza este, frecvent, o cauză tăcută a eșecului.
4. Indicatori care măsoară rezultatul, nu progresul
Multe organizații măsoară exclusiv indicatori de rezultat final: profit, EBITDA, cotă de piață.
Problema este că acești indicatori sunt lagging indicators — arată consecințele, nu procesul.
Execuția strategică necesită și leading indicators:
- comportamente critice adoptate;
- procese implementate;
- competențe dezvoltate;
- milestone-uri operaționale atinse.
Fără indicatori intermediari, organizația află prea târziu că strategia nu funcționează.
5. Cultura organizațională și rezistența la schimbare
Wharton evidențiază că una dintre cauzele majore ale eșecului strategic este lipsa implicării reale a managementului mediu.
Strategia este definită sus, dar implementată la nivel mediu. Dacă middle management-ul nu înțelege, nu crede sau nu este implicat în proces, execuția devine formală, nu autentică.
În plus, cultura organizațională poate contrazice strategia declarată.
Exemplu: o companie declară orientare către inovație, dar penalizează greșelile.
Strategia și cultura trebuie să fie coerente. Altfel, cultura câștigă.
6. Lipsa unui sistem de guvernanță a execuției
Execuția nu este un proiect. Este un sistem.
Organizațiile performante definesc:
- mecanisme clare de revizuire strategică;
- întâlniri dedicate progresului strategic;
- responsabilități explicite la nivel de inițiativă;
- procese de recalibrare.
Fără aceste mecanisme, strategia devine dependentă de energie individuală și entuziasm temporar.
Ce diferențiază organizațiile care reușesc?
Cercetările și practica arată câteva constante:
✔ Traduc strategia în obiective operaționale clare.
✔ Asigură alinierea transversală între funcții.
✔ Leagă recompensele și evaluarea performanței de prioritățile strategice.
✔ Monitorizează progresul prin indicatori relevanți.
✔ Investesc în competențe de execuție la toate nivelurile.
Execuția strategică nu este o consecință naturală a planificării. Este o competență distinctă.
Concluzie
Strategiile bune eșuează rar din lipsă de inteligență analitică. Ele eșuează din lipsă de disciplină sistemică.
Diferența dintre „map” și „move” nu este semantică. Este diferența dintre intenție și impact.